MdP – QUANTICON: GUTE ENTSCHEIDUNGEN – heute das „Abilene Paradox“

QUANTICON IST EXPERTE FÜR DIE ERFOLREICHE VERTRETUNG VON INTERESSEN IN POLITISCHEN ENTSCHEIDUNGSPROZESSEN

Ich befasse mich seit fast zwei Jahrzehnten mit dem Ablauf von Entscheidungen. In einer losen Reihe werde ich eine Einführung in viele Aspekte dieses Themenkomplexes geben.

Wenn Sie Fragen, Anregungen, Anmerkungen oder Interessen haben, dann können Sie mich jederzeit unter kraess@quanticon.com kontaktieren.


Quanticon Entscheidungen Abilene


Heute gibt es Informationen zu dem sogenannten ABILENE PARADOX

Was ist das Abilene Paradox?
Das Abilene Paradox beschreibt ein typisches Versagen eines Entscheidungsprozesses in einer Gruppe von Menschen.

Die Mitglieder der Gruppe entscheiden sich gemeinschaftlich zu einer Aktion, die aber eigentlich keiner will. Jedes Gruppenmitglied glaubt irrtümlich, dass die eigene Präferenz den Vorstellungen der anderen widerspricht und bringt deshalb die eigene Meinung nicht in den Entscheidungsprozess ein.

Was können wir aus dem Abilene Paradox lernen? 
Tatsächlich wissen wir erst, dass andere nicht zustimmen, wenn diese es auch so sagen. Oder anders gesagt: Schweigen interpretieren wir häufig als Zustimmung, mit dem Effekt, dass im Extrem alle schweigen und alle glauben jeder sei dafür, in Wahrheit aber alle das Gegenteil wollen.

Manche Entscheidungen sehen also nur aus, als würden sie auf Konsens beruhen. In Wahrheit aber sind sie auf falsche Wahrnehmungen zurückzuführen und führen deshalb zu einem Abstimmungsverhalten, das der ursprünglichen Absicht zuwiderläuft.

Wer hat das Paradox entdeckt und erstmals formuliert? 
Entdeckt hat das Paradoxon Jerry Harvey, ein Professor an der George Washington Universität, im Jahre 1974 nach einer Reise mit seiner Frau und den Eltern in seine Heimatstadt Abilene (daher auch der Name).

Angetreten hatte er die Fahrt, weil jemand in der Familie diese vorschlug, in der Annahme, dass die anderen etwas Abwechslung bräuchten. Jeder willigte ein, weil alle glaubten, die jeweils anderen seien ebenfalls für die Reise. Nach der Rückkehr aber stellte sich heraus: Eigentlich wären alle lieber zu Hause geblieben.

Harvey übertrug diese Erkenntnis später auf typisches Missmanagement und Abstimmungsverhalten in Organisationen, insbesondere in Meetings.

Jim Westphal, ein Kollege von Harvey an der Universität von Michigan, konnte nachweisen, dass dieses Paradoxon auch auf höchster Management-Ebene, etwa in einem politischen Gremium, vorherrscht. Dazu sammelte er Daten aus mehr als 228 Boards, Ergebnis: Ganz oft widersprechen die Manager einander und der einmal gewählten Strategie nicht, obwohl sie starke Zweifel an deren Richtigkeit haben.

Die Folge ist klar: Politik und Unternehmen treffen falsche Entscheidungen. Trotzdem halten die Politiker und Manager selbst dann noch an ihrer Strategie fest, weil sie das von den anderen auch annehmen; dem Abilene-Paradox sei Dank.

A House divided: The Rise of Political Partinsanship

Michaels Anmerkung: MdP beschäftigt sich intensiv mit der Analyse und Visualiserung von Beziehungsgeflechten. Die ersten Eigenproduktion sind in Arbeit. So stay tuned. 

The Rise of Partisanship in the U.S. House of Representatives (1)

Poster version: click here

It’s news to no one that Congress has had a hard time passing legislation in recent years. Some have even asserted that partisanship in Washington has reached historic levels. But how do we put the current divide in perspective? A group of researchers recently tried to quantify and visualize House partisanship in a paper published in PLoS ONE.

To understand what is being displayed:

  • Each dot represents a member of the U.S. House of Representatives
  • Connection lines represent when two members voted the same way
  • Connection line thickness represents how often they voted together during each 2-year period
  • Dot size based on the total number of connections
  • Color represents political party